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短期绩效主导国内企业管理理念
招聘解决方案供应商 Futurestep 近期对全球 1500 名人力资源专家进行了调研,结果显示,专业和管理人才入职后第一年取得良好绩效的价值是其后续期间绩效价值的三倍。全球有超过四分之三(76%)的受访者表示,他们评估新员工影响力的标准是基于入职当年的员工表现。其中,中国这一数据最高,达到 91%。 Futurestep 首席执行官Byrne Mulrooney 提道:“人力资源专家面临的最大挑战是怎样从员工身上发现特质,进而帮助他们在入职一年之后充分发挥出来。该研究还表明,我们所在的产业(人力资源)太过重视个人的即期绩效并将其作为成功招聘流程的主要指标。但事实上,我们应该一起努力,建立并采用一套全局性更强的方法以了解人力资源对促进公司成长的长期价值。” () 作者:胡 斌
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企业管理提升讲座财税系列第六场举办
本报讯(记者蔡爽 通讯员方晶 周璐)5月8日下午,企业管理提升讲座财税系列(六)在武汉中小企业服务超市一楼大厅成功举办。本次活动由武汉市中小企业服务中心主办,武汉安联信资产评估事务有限公司首次协办。活动现场效果良好,虽然是炎炎夏日,还是吸引到70余位企业高级管理人员、会计审计财务人员到场参与。 本次活动为中小企业财税系列讲座的第六场,主题为新税制、新思维,邀请的是高级会计师、注册评估师、江汉大学客座教授傅德良和武汉安联信资产评估事务有限公司芦晓君老师现场授课。 本场讲座分为两部分,首先傅德良教授就企业的无形资产这一主题进行了深入的讲解。作为高级会计师和注册评估师,傅教授结合自身多年工作经验分析了企业如何用活无形资产以及影响企业无形资产的各项因素,通过实际案例演示了多家国际知名公司品牌的无形资产价值并对企业的无形资产的运用和保护提出了多项有建设性的意见。 傅教授上半部分授课结束10分钟以后,芦晓君老师开始了下半部分的讲座。一开场,芦老师一口地道的武汉话就赢得满堂喝彩,他就营业税改增值税的现状以及展望与大家进行分享,就企业所得税征收与实际征管的差异与大家进行探讨,整个授课过程轻松幽默,条理清晰,互动性强,活动现场掌声不断。 财税系列(七)将于5月16日举办。 作者:蔡爽 方晶 周璐
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全国教育培训机构之中企联会企业管理
全国教育培训机构之中企联会企业管理 http://www.qianlong.com/2012-05-18 09:52:25千龙网 我中心是一家以提供企业管理类培训为基础,提供企业诊断咨询、常规培训、国家职业认证、考察优秀企业和业务流程优化再造的专业机构。中心积极响应和贯彻国务院的各项方针政策,全力为国内各类企事业单位提供最专业和最优秀的服务。 中企联会在组织机构上划分为中心办公室、市场业务部、培训部、课题研发部和会员部四大职能部门。办公室主要负责组织协调中心日常事务、市场业务部主要面向国内各类高级培训研修班、企业内训及企业咨询项目、组织参观考察优秀企业,课题研发部主要负责课程研发及国内知名专家团队师资组建,会员部主要负责全国的会员服务及入会工作 . 中企联会以向企业和社会提供优质的学习、培训为宗旨,以“高起点、新知识、求实效”为原则,以帮助企业提升管理水平,培养管理精英,缩短中国企业与世界优秀企业的差距为目标,不断提升自身的综合能力。 常规培训上,我中心每年在全国各地开办各类高级研修班,对企业进行各项内训和企业咨询诊断。中心拥有一支蓬勃向上、敢于创新,实战经验丰富的顾问团队,他们在人力资源、生产管理、中高层管理、财务管理、项目管理、团队管理、营销管理、研发管理、资格认证、管理模式、案例分析和法律法规等领域所做的公开培训、企业内训和咨询诊断都得到了参训企业和受训企业人员的高度评价。 实施细节: 1、管理数据采集: 我们一直坚持咨询式的培训与辅导,根据学员所处的企业现实环境进行训练内容的量身定制。基础数据的采集便是保证此种服务的重要基础。对于受训企业,我们对其所有的受训学员进行前期问卷调查,并根据问卷调查反馈,结合不同的部门与职位抽取部分学员进行专业电话BEI访谈(行为事件访谈)。 2、管理数据分析与诊断: 我们的技术研发团队对所有的通过调查问卷与BEI访谈所采集的基础数据进行分析与诊断,对受训学员所面临的挑战有理性的了解认知,准确找到培训与辅导的“入口”。 3、管理案例编写与培训内容定制: 我们的另一培训特色为“全案例教学法”。其中,大部分的案例是由客户内部的真实素材编写而成。培训中的理论知识与案例有机结合,使学员在对案例有“身临其境”之感的同时,也对理论知识有了更生动的理解。受训公司培训的过程中,学员们对每个案例都十分的感兴趣,纷纷表示:“这些案例简直就是我们的工作写照,每个案例里都能找到自己的影子!” 4、培训实施与学员测评: 我们在培训过程中除了使用“全案例教学法”以外,同时非常注重与学员的互动。结合案例进行的分组讨论与角色演练,使得学员更主动的思考,更积极的表达自己的问题与观点。培训师在指导学员的同时,也对每位学员有了更深入的了解,另结合我们的测评工具,形成对学员的多角度考察与衡量,在培训学员的同时,也为企业管理人才的甄选提供了一个有效、专业的评价依据。并最终为企业提交学员的培训诊断初步报告。 5、培训效果反馈与后期跟踪辅导: 我们的培训效果评估采用多角度的反馈分析方法。除了通常应用的学员问卷反馈以外,同时抽取一定数量的学员进行深入的电话访谈及面访。精确的找出培训中的“成败得失”,并在下一阶段的培训中发扬与弥补。在与受训企业进行完第一阶段的培训之后,我们在调查学员对培训评价的同时,从理论知识与案例分析两方面对学员进行测试,主要的目的在于评价学员对于本次培训的掌握程度,以便在后期的跟踪辅导中查缺补漏。 在每次的培训结束后,我们会与受训企业的本项目负责人员,共同对学员进行跟踪与辅导。在对关键学员进行个性化的辅导的同时,也跟踪每位学员在培训之后的管理工作的变化及出现的新的管理挑战,为下一阶段的培训与辅导奠定了更客观详细的数据基础。 6、制订下一阶段的培训与辅导计划: 根据我们的后期跟踪辅导与经验预测,此部分学员(受训公司)会随着管理角色的深入,将面临更进一步的管理挑战。我们与受训公司计划将伴随这部分学员的成长,把企业管理的各方面技能分阶段的对其实施培训与辅导,使学员更系统、更快速得成长为适应受训公司的优秀管理人才。 联系地址:北京市海淀区紫竹院南路
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管理咨询师企业管理案例分析：企业精神之道
在我们这篇的篇首语中引子《尉缭子·兵令》中的一段话,那就是“兵者,以武为植,以文为种,武为表,文为里,能审此两者,知胜负矣”。我想讲一个企业之道的问题,那就是培育企业精神。 “以武为值,以文为种,武为表,文为里”,这里讲的武与文的关系,人们理解为讲的是军事与政治的关系,或者说是军事与道的关系。我引伸之,从企业管理角度说,是企业的生产经营活动与企业价值观念的关系。 从企业管理考虑问题,“文”即道,企业价值观是最为重要的,属管理的内核因素、支柱因素,为“种”的属性;“武”即企业的具体生产经营活动,它是从“文”延伸出来的,属管理的表体因素,是“值”的属性。企业价值观与企业生产经营活动是主从关系,“种”“值”关系。 企业的活动是经济活动,经济活动的直接成果是具有经济价值的物质财富。讲企业管理自然要讲物质财富生产经营活动的管理,正如兵的管理失去“武”的内容就不成为兵的管理一样。但是,企业物质财富的生产需要文化财富所孵育,在一定的土壤、气候、湿度下进行,即在一定观念、原则、价值、习惯、传统下进行,这就是“文”的问题,“道”的问题。 企业价值观现在有专有名词称呼它,那就是企业精神。国外叫企业文化。日本土光敏夫说,等同的价值观将职工联系在一起——这就是理想的企业形象。土光氏的话可理解为企业文化为何意的一种注解。 企业文化是本世纪80年代以来,在企业管理领域中,人们在注意科学管理、人际管理、现代管理等管理之道的同时,出现的更被人瞩目的一种管理理论。“文化”,按《辞海》解释,是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。按它的拉丁词Cultus溯源,是说它是耕种出来的东西。此外还有其他种种解释。归纳这些说法,“文化”大致含有如下意思:是人类在“耕种”物质财富、精神财富时创造的;是与社会发生交往中形成的;被体现的“人工创造”中,基本核心是价值观念。把文化与作为商品生产、商品经营的企业挂在一起,企业文化的含义大致是指,支配企业及其职工从事商品生产、经营时,向自然索取,同社会交往中所共同持有的理想信念、价值观念、行为准则等。 企业文化是国外说法。我国企业有精神文明建设的追求。把国外说法中一些合理的东西吸收过来,结合我国情况称之为企业精神,自有它的含义所在。是否可作这样理解,社会主义企业精神是社会主义精神文明在企业的具体体现,反映着生产资料公有制、社会主义生产目的、工人是企业主人这些带根本性的要求。它是企业的行动准则和精神动力,它体现着职工的精神风貌,它渗透在企业生产经营宗旨、战略目标及经营方针、职工的职业道德、人事关系等方面。它既是两个文明建设的重要内容,又是推动两个文明建设的强大动力。
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全国教育培训机构之曼顿企业管理咨询
全国教育培训机构之曼顿企业管理咨询 http://www.qianlong.com/2012-05-17 09:42:41千龙网 TWI之高效的工作教导实务(上海,10月31日) 【培训时间】 2008年10月31日 【培训地点】上海 【课程介绍】 工作教导是国际上公认的一线生产主管必修课程,TWI的重要组成部分;现在越来越多的企业面临员工流失率高、成本高的问题,班组长作为企业的兵头将尾将担负着如何缩短培训时间让新员工快递上线、如何减少返工,减少浪费、如何随时掌握现场员工技能、如何提高生产效率等诸多问题。通过此课程的学习,学员将学有所用! 【课程收益】 ■短时间让新员工掌握相关技能,快速成为熟练工 ■随时掌握现场员工的技能水平 ■制定符合员工要求的作业指导书 ■会使用各种教导工具 ■大大提升新员工培训速度,提高生产效率 【课程特点】此课程是大知公司和美国的TDO合作,引进原版教材(TWI-JI),并进行了本土化改编;最大特点是将方法步骤化、条理化,班组长容易学习及掌握且使用。所举事例完全根据一线主管及班组长的职位要求设计,是一个实用有效的课程。 【培训对象】班组长、一线主管、工段长、车间主任及各基层主管及希望参与基层管理人员 【培训大纲】 一、主管的角色意识转换 1、认识领导力量的来源,并判断自己的领导力的优缺点 ■角色权力 ■知识技能 ■领导魅力 2、明确班组长的3个职责、班组长的5项能力 讨论:从员工到管理人员发生了哪些变化,从而正确认识自己的职责和领导力 二、工作教导(掌握“三表一方法”) 1、工作教导对一线班组长的意义 ■工作教导的概念、作教导的意义及目的 2、工作分解表 ■为什么需要工作分解表—经验传承,保证产品质量 ■工作分解表的制作要点:步骤、要点、理由、工作分解中常遇到的问题 练习:通过讲师提供的案例,写出一个工作分解表,练习是否掌握写工作分解表的技巧 3、日常管理表 ■作用:管理一线主管的所有工作情况(一表在手、心中有数,管理得心应手。) ■管理项目:产量、品质、安全、交期、成本、设备 ■日常管理表制作方法 练习:根据公司情况做一张日常管理表 4、部属指导计划表 ■盘点部属能力、制订员工培训与发展计划,建立技能人才梯队 ■部属指导计划表制作方法 练习:根据公司情况写一张部属指导计划表 5、教导的实施方法 ■何时需要指导和培训 ■常用的现场员工的工作指导方法 口授法、讲授法 仅做给他看(实作) 一面讲一面做的方法 四阶段教导法(一对一指导方法) 第一阶段—准备 第二阶段—示范 第三阶段—实作 第四阶段—上线 ■四阶段教导法的优点 可让学员充分了解、学会。 可提升学习意愿。 [...]
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2012年管理咨询师考试辅导：企业的文化力
近年来,企业老板讲企业文化讲得很多,但许多人却不知道企业文化到底是什么。 “文化”不是指老板有没有文凭,也不是说你做的生意是不是文化产业,而是有没有一种具有鲜明个性的文化思想理念在引领企业创业的方向,促进企业的经营活动,统领企业的经营管理。 我们说,老板与企业家的区别就在于有没有一套成熟的“理念”。大凡是企业家都有自己的经营哲学理念,并自成一体(如张瑞敏、柳传志、任正非、王石等),否则,称不上是真正的“企业家”。 中国绝大多数的企业老板整天忙于找项目、找产品、找市场、找客户,在激烈的市场竞争中沉沉浮浮,苦不堪言。而企业家做什么?他们主要考虑的是经营人才、经营资本、经营文化。 企业不能缺文化。 企业除了要有钱、有人、有产品还要有自己的企业文化。文化是把“人、才、物”粘合在一起的一种胶,一个能使三者协调运营的润滑油。 健康发展的企业,都有好的企业文化做基石。很多企业做到后来,失败了,很大程度上是企业的文化力支撑不了企业的发展。前两天我到了一家盲人按摩保健中心,我问一位盲人按摩师,你在这里干感觉怎样?他答:很好。我问:怎样个好法?他答:大家有发展,有一个好的企业文化。我们在这里能不断提高、不断完善自己,因而大家都感到快乐,客户来了也感到很亲切友好。听后让人感慨颇多。 当然,什么是企业文化,定义上百种。但基本特性应是指经过组织行为而形成的一种对企业全体人员有一定软控制力的文化现象。即:一有“主动性”(主观动因);二有“组织性”(计划与行动);三有“显现性”(影响力效果)。企业文化不是一种无定向自由的自然文化状态。 对企业而言,一个战术点子,可以一日有效;一项营销计划,可以一年有效;一项竞争策略,可以十年有效;一项文化战略,可以百年有效。 所以,文化是企业一项最重要,又是最经济的战略投资。 企业文化不能不讲老板文化 企业要成功,其先决条件是老板要具有成功者的优良基因(更客观讲,是一种文化基因)。中国民企的企业文化某种意义上讲就是老板的文化。民企的企业文化中无不打上老板个人的志趣爱好、精神信念、处事哲学、行为风格的烙印。 老板不仅是企业的缔造者,也是企业文化的缔造者,是企业文化的核心代言人。老板的言行是企业文化最鲜明的字符。 游离企业老板文化核心理念的企业文化,是没价值的,在企业是没有生命力的,这也是企业文化不可复制的重要原因。外来的一些先进的企业文化可根据企业和老板的实际,吸收补充,但绝对不能成为主流,企业文化不能用“剪刀+浆糊”来拼拼凑凑,否则貌合神离,水土不服。把企业与老板割裂开来谈企业文化是愚蠢的。 所以,企业文化建设必须解析老板成功基因中的文化要素,充分了解老板经营思想形成的文化背景,提炼出具有感化力的文化理念,成为企业的文化力量和价值使命。 珍惜成功者的经验,传承成功者的思想,弘扬成功者的精神,就是最重要的企业文化。
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2012年5月企业管理专业大学生实习报告范文
这一周的企管实习,我们通过在福州台钻厂以及安得物流公司的实地实习,使我们对企业管理有了更客观、深刻的认识。 福州台钻厂是一个有悠久历史的老厂。它经历了建国时期的自然灾害和文化革命,更是改革开放后的计划经济的见证人,并且在当今市场经济的竞争中仍屹立不倒,足以见得它的沧桑与毅力。她创建与1958年,是原国家机械电子工业部台式钻床定点生产企业,国家渔业机械一起行业定点企业,曾被评为一级信用企业、福州工业利税“百强企业”、福建省小型工业企业“百佳明星”企业和出口创汇先进单位等。企业主导产品有:“武夷山”牌台式钻床系列和水产养殖设备。产品销往全国各地,并远销美国、西欧、东南亚和港澳等国家或地区。 福州台钻厂以大专院校为依托、具有雄厚的生产、技术和科研力量。产品以其品质稳定获得机床工具出口产品许可证。生产的“武夷山”牌Z4112、4072台式钻床于1980年、1986年和1991年被连续评为部优产品;“武夷山”牌增氧机获农业部“农业机械推广许可证书”。 作为具有四十多年台钻生产和管理经验的老企业,福州台钻厂在我国台钻行业中首家全面贯彻国际标准,产品质量和技术性能在行业中居领先地位。近年来,不断有新产品开发,并已形成了包括台钻和攻丝机在内的近二十个品种型号的台钻系列。其中包括的型号有Z4072、Z4112、Z4076、Z4116、Z4120、精密高速型的ZM407、高速型的ZS407、高速简易型的ZSJ4107和ZSH4107A、简易型的ZJ4107、ZJ4110和ZJ4113、轻型的ZQ4113和ZQ4116、半自动型的ZB4075、攻丝型的S4072和S4072A还有钻攻两用型Z4416Z4416和Z4416B。其中末尾的两个数字如12、16、20等代表的是台钻的最大钻孔直径,而第二位数字0、1代表的是否有工作台面。该厂生产的这些台钻是工模具制造行业首选,其中ZM407精密高速台钻最适合电子、仪器仪表、纺织以及汽配行业中精密小孔的加工。 而水产养殖设备是福州台钻厂除了台钻系列外的另一主导产品,包括增氧机和饲料搅拌机等。其中现有的增氧机的型号YC1.5、YC1.75、YL1.5、YC1.5B、YC0.75B、YC0.37、YC3.0和YC4.5。饲料搅拌机现有的机型只有J5和J25两种型号。 作为国家农业部的推广产品,福州台钻厂生产的“武夷山”牌增氧机制造工艺先进,减速箱齿轮采用合金钢并经特别处理,耐磨耐用,传动效率高;叶片采用具有国家专利技术的多锥孔尼龙叶片,增氧效果好,耐腐蚀。水车式增氧机采用多项国家专利技术,柴油机直拖式增氧机也获得国家实用新型专利。 我们第一天由党委书记带我们参观台钻厂各车间,包括金工车间,装配车间和综合车间,并对各车间进行介绍。金工车间是对各种零件的金属加工,按加工分为四条生产线,严格划分生产区域,要求工人每周三反馈一次零件作业数和进出量,随时核对控制,是主要的加工车间。这里钻床,洗床,磨床等等设备大多都是有人工操作,因此需要工人要有较高的技术水准,也只有这样才能让生产出来的台钻达到高水准。装配车间安装有两条流水线,分别永来装配零件和检测产品质量。流水线的引入大大的提高了生产的效率。台钻厂在质量检测上事非常的严格,对台钻的底座工作面的平面度,工作台面的平面度,主轴外锥的径向跳动,主轴旋转轴线对底座工作面的垂直度、对工作台面的垂直度,主轴套筒移动对底座工作面的垂直度、对工作台面垂直的垂直度。主轴在向心力作用下,主轴轴线对底座工作面垂直度的变化,空转试验,开关、主轴升降、主轴箱升降、噪声、温升接地电阻绝缘、耐压、空载功率,负载试验,可靠性及安全卫生,装配检查,立柱与底座结合面、立柱与主轴箱结合面、立柱与工作台支架结合面、清洁度,外观,包装等等一系列的检测。装配车间还有一项工艺就是美化外观的静电喷塑。经过喷塑的器件显的更加的美观,易于顾客的接受,这也是台钻厂自身的一特色。综合车间是对产品进行一些复杂处理,包括热处理,冷灼,冲压等等,通过这些工序提高产品自身的性能。各道工序都要求工人有相当的技术。外加台钻厂还有一个专门用来开发新产品的车间,这里面所有的工序几乎都是有人工完成,有高级的技工负责。 通过一个早上的参观,使我们对台钻厂生产过程有了一定的了解,而且台钻厂在对质量管理这一块做的相当不错,因为本身企业的因素,质量成了我们厂的基本。如果台钻厂不是事业单位,有自己的独立的企业领导,应该可以壮大本厂的规模。 第二天是生产科科长为我们具体介绍台钻厂的生产过程,在介绍的过程中,我们发现由于台钻厂是附属于福建工程学院的,该厂的人事管理是由学院管理,厂长由学院任命。虽然在职人员约有140人,而退休人员约120人。2007年生产情况:工业生产总值约1300多万元,支出退休工资180万,在职工工资、奖金、福利约500万元,上缴税利140万元。现有工厂经济负担严重欠损180万,没有多余资金投入产品开发研究,工厂产品比较单一,后劲不足,面临形势严峻。 第三天我们是与销售科科长座谈,主要是关于市场营销。市场营销事现代企业必须具备的重要职能,只有通过市场营销,才能体现出企业的社会价值。市场营销在很大程度上决定着企业的生存和发展,企业只有通过有效的市场营销活动,才能确立自己在市场竞争中的优势地位。市场营销是一个围绕市场全面展开企业经营管理活动的过程,在这个过程中,个人和群体通过创造、提供、与他人交换有价值的产品而满足自身的需要和欲望。现代市场营销不仅要求企业发展适销对路的产品,制定吸引人的价值,使目标顾客易于取得他们需要的产品,而且还要求企业控制其在市场上的形象,设计并传播有关的外观、特色、购买条件以及产品给目标顾客带来的利益等方面的信息,即进行沟通与促销活动。 现代企业所管理的是一个复杂的市场营销沟通系统。企业运用其沟通组合来接触中间商、消费者及各种不公众;中间商也可运用一套组合来接触消费者及各种公众;消费者彼此之间、消费者与其他公众之间则进行口头传播,同时,各群体也对其他群体进行沟通反馈。市场营销沟通组合的构成要素可从广义和狭义两个角度来考察,就广义而言,市场营销组合中的各个因素都可归入市场营销沟通组合,诸如产品的式样、包装的颜色与外观、价格等都沟通或传播了某些信息。就狭义而言,市场营销沟通组合只包括具有沟通性质的市场营销工作。这些工具通常归之于促销,称为促销工具。主要包括各种形式的广告、包装、展销会、购买现场陈列、销售辅助物、劝诱工具以及宣传等。 这些促销工具各有其特殊的潜力和复杂性,需要进行专业化管理。然而,即使那些规模巨大的企业也没有能力做到每一种促销工具都配备一名专家负责,一般只有那些十分重要并且使用频繁的工具才实行专业化管理。从促销的历史发展过程看,企业最先划分出人员推销职能,其次是广告,再次是销售促进,最后是宣传。所谓广告,是指做广告得支付一定的费用,采取非人员推销形式,是指通过种种媒介把商品信息传送给广大目标顾客;广而告之,促进商品销售。所谓人员推销,是指与一个或多个可能的购买者交谈,为实现销售所进行的口头陈述活动。所谓销售促进,是指能鼓励购买或销售产品及服务的种种短期诱因。所谓宣传,是指主办者无须花钱,在某种出版媒介上发布重要商业新闻,或者在广播电视中的和舞台上获得有利的报道、展示、表演,用这种非人员推销形式来刺激人们对产品、劳务或商业单位的需求,促进销售。企业的市场营销沟通组合成或促销组合就是由上述四种促销工具所构成的有机组合。 1 2 3 下一页
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企业管理软件供应商Base获680万美元B轮融资
网易科技讯 5月10日消息,据国外媒体报道,企业管理软件供应商Base近日获得了680万美元的B轮融资。 此次融资由Index Ventures领投,前Facebook副总裁查马特·帕里哈比提亚(Chamath Palihapitiya)创立的Social+CapitalBusiness,以及之前的投资方OCA Ventures和I2A fund也参与本次融资。 Base跨平台客户关系管理系统(CRM)的客户数量在今年已增长500%。 Base是由美国的Future Simple直接运营的子公司,其CEO乌兹·施密洛维奇(Uzi Shmilovici )表示,企业关系管理和销售监控软件发展迅速,此类软件最终推广到所有设备平台上,使得用户无论何时何地都可以得到相关商业数据。 Base目前已在安卓、iOS、Mac和Windows平台上提供软件,并将研发针对Windows Phone的应用。 Base在将重点放在推广多平台的同时,也在努力使用户在不同平台的软件上获得无差别的体验。施密洛维奇表示,Base将为全球的商业客户解决棘手问题。 Future Simple于2009年在芝加哥成立,该公司至今共融资约800万美元。(朱南) (本文来源:网易科技报道)
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武汉中小企业服务超市成功举办企业管理提升讲座
4月13日上午,由武汉市中小企业服务中心主办,武汉经开会计师事务有限公司首次协办的主题为“企业内部控制现实意义及相关法规”的专题讲座在武汉中小企业服务超市一楼大厅成功举办。现场效果良好超出预期,讲座共汇集60余位企业高级管理人员、财务管理人员到场参与。 本次讲座邀请的是华中师范大学陈少勇教授作为主讲嘉宾。讲座主题为中小企业内部控制现实意义及相关法规,主要针对内部管理环境对企业的经营发展做一系列规划分析。对企业内部控制的主题、范围、目的做出了非常详细的讲解,系统性的分析了企业内部控制的目标,突出讲解了现行企业内部控制的现实可行性,细致的分析了企业内部控制的有效性以及必要性。 在现场嘉宾的互动交流环节中,大家纷纷结合切身案例踊跃发言。陈教授根据大家最关心的控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等问题也进行了良好的互动交流。企业管理者们纷纷表示通过此次的培训受益匪浅。 财税系列(五)将于四月二十七日举办,欢迎各位企业管理者前来参加。
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正略钧策管理咨询：如何加强国有企业风险管理
正略钧策管理咨询 市场部高级经理 车琳 中国的国有企业始终是中国经济发展的核心力量,不仅是因为国企掌握着占有绝对数量的国家资产和国家经济命脉,同时还承载着“强国富民,振兴中华”的历史使命。国务院颁布的“十二五”战略规划纲要中明确提出来,未来5年(2011年~2015)中国的经济发展战略重点依然是深化国有企业改革,加速国有企业转型,盘活国有资,为国家和人民创造更多的财富。而2008年的经济危机、加之欧债危机和美债危机对世界经济的影响和破坏,为企业的管理者们,尤其是国有企业管理者们提出了一个严肃的课题:如何加强企业运营风险管理?通用电气杰克.韦尔奇说过:“企业管理者有责任像警察管理犯人一样管理企业风险。”这位管理奇才要为我们诠释的正是则这样一个道理:管理企业首先要学会管理风险。 企业经营风险的识别 企业的经营风险是蕴含在企业日常的管理经营过程之中,涉及到企业日常管理的各个方面,最重要的集中在能为企业创造效益的经营环节。由于利益的驱动,管理者们需要在经营管理中做出决策,确保企业的利益最大化。而这些决策或是战略往往是在市场信息不对称的情况下做出的,因此索要产生的风险,即决策失败会给企业带来的损失(直接经济损失和间接损失)便是由于信息不对称而产生的成本,是企业为错误的决策所付出的代价。企业风险管理是建立在了解企业风险的各个层面,减少失败的可能性并将不确定的经营成果降低到可接受的范围内。 通常企业的风险管理应该具备以下几个特点: 1. 风险管理过程化 企业的风险管理是由降低和控制风险的一系列程序组成,其中包括:风险的识别与分解、风险管理目标的确定、风险管理方法的选择、风险管理的实施与修正和风险管理结果评估。在COSO发布的《COSO企业风险管理–整合框架》一书中提到,企业风险管理框架包含8个要素:内部环境,目标设定,事项识别,风险评估,风险应对,控制活动,信息与沟通和监控;8个构成要素同时也是有效的企业风险管理的判断标准,如果这些构成要素存在且正常运行,那么就可能没有重大缺陷,而风险可能已经被控制在主体的风险容量之内。2011年12月安然事件爆发,一时间,企业风险管理成为了人们关注的焦点。自那以后美国越来越多的企业和机构采用了风险管理机制,通过对风险的化解和缩小,降低风险管理难度,达到管理效果,尤其是在风险预警方面,采取审计、商业调查等措施加大了风险的预防力度。 2. 风险管理源头化 对于风险管理范围来讲,一方面要分业务、分部门、分层次管理风险;另一方面也需要将各个层次的风险加以汇总,站在全局的高度来定义和管理,从战略决策的源头对风险进行管控。以日本企业为例,日本的几家大型政府控股企业均设有“情报参事室”,专门收集企业外部环境信息以及变化情况,包括:宏观经济、地域政治、自然环境、人文社会等诸多方面。在汇总信息的基础之上,综合分析个因素之间的关系以及组合之后对战略实施产生的影响,为企业战略制定提出参照意见,以确保战略方向的正确和风险最小化。 3. 风险管理全员化 企业风险管理不仅仅是高层领导和管理人员的责任,而是涉及企业内部所有人员,从CEO到每一位普通员工。只有全体员工树立了风险管理意识,全员参与风险管理,才能取得最终的效果。例如丰田实行的“全面质量管理”中就根据每一位员工的工作内容,将质量指标和对应的失败风险分解,变成每一位员工的日常管理内容,每一个人都清楚自己的工作内容和不按照要求的方法操作会带来的各种质量风险。通过员工自行管理,品质人员集中管理,管理层监督执行的方式到达全面管理质量的提升。而松下电子,建立了完善的产品档案,为每一件产品和产品上的组件都进行了编号,并将相关的生产信息和操作人员信息输入OEM系统备案。在松下,一个螺丝钉或是一个焊接头都能根据编号在OEM系统里找到生产的时间、操作人员姓名、以及当时的质检结果。这样,企业的品质便和每一个人联系了起来,质量风险也得到了很好的管控。 4. 风险管理成本化 风险管理并不是要消除全部风险或是不惜一切代价来降低风险,而是尽量使得风险缩小到可以承受的范围之内。在风险管理的过程中,需要合理调配投入的资源与产出的结果。美国通用电气的工程师们在实施SIX SIGMA 管理的过程中发现,风险管理也同样存在着边际效益递减的规律:当管理风险的投入达到某一临界点的时候,再追加的投入所产生的管理效果将会逐渐缩小,最终造成资源的浪费。所以在风险管理的过程中依然要遵循的经济规律而并非一味加大投入。GE的前任CEO在谈到通用风险管理的时候说到:“我们都清楚不可能管理所有的风险,我只要求我的经理们在他们能控制的部分做到最好。” 中国国有企业风险管理分析 中国国有企业风险管理目前尚处于起步阶段,2006年国资委下发了《中央企业全面风险管理指引》标志着国有企业风险管理正式纳入日常企业管理工作范畴。经过几年的发展,大多数企业建立了自己的风险管理体系和相应的制度、流程;总结出了宝贵的经验,同时也积累失败的教训。通过对北京、上海、广州和重庆的43家国有大中型企业调研的结果,所有被调研的企业都以开展风险管理工作;其中,98%的企业开展了财务风险管理,90%的企业开展了法律风险管理,85%的企业具有运营风险管理的职能,80%的企业实行了战略风险管理,60%的企业同时具有市场风险管理。通过此次调研,也暴露出了问题和不足,主要体现在:一、企业所运行的风险管理机制不统一,没有统一的测评标准和评估手段。这就为企业之间的合作带来了障碍。2010年上海一家电能公司向一家国有银行申请7000万元人民币的项目贷款,但是在该项目的风险评估过程中,双方由于采用的风险评估方法、设定的权重和参照系数不一致,而产生了分歧,耗时将近2年的谈判过程不仅造成了人力、物力的浪费,同时也错失了市场的机遇使原有的投资回报率由于原材料涨价和环境变更打了折扣。二、企业内部风险管理没有建立起有机的联系,多数情况下不同的风险管理是相互独立的。而在实际运行过程总会产生彼此牵制、互相矛盾的情况,这又使得企业不得不花费相当大的成本进行协调处理,从而降低了企业的运作效率。 1. 未来国有企业风险管理途径 针对以上问题点,笔者通过对实际案例的分析和总结,以及成功经验的借鉴,提出以下几点做法来改善国有企业风险管理。 一、 将风险管理纳入企业战略发展规划。 在我们所调研的企业中,绝大多数企业都有了清晰的企业发展定位和明确的发展方向。在制定企业发展战略的同时要充分考虑到未来不确定因素所产生的风险和相关的管理办法。从组织架构和管控方式入手对风险进行管理。例如:企业的研发规划,由于研发前期需要大量的资金投入,而且研发周期一般来讲相对较长,研发结果具有一定的不确定性,我们建议企业设立研发部门进行专门管理,同时采用操作型管控的模式进行垂直管理。将研发规划分成阶段性计划,设立阶段性目标,分阶段进行管理和效果评估。这样做不仅有利于化解风险,即使发现并纠正偏差,同时还有利于高效管理、统一调动企业资源,确保研发过程顺利并取得预想效果。 二、注重风险管理的组织体系和相关制度的完善。 有效的风险管理是在一定的组织体系框架内依照相关制度来具体实施的。这就需要国有企业具备完善的法人治理结构,加强董事会和风险管理职能部门的建设。公司法人治理结构是现代企业制度的核心,而董事会的建设又是重中之重。法人治理结构的完善是加强风险管理的一个最有效的途径。首先完整的法人治理结构本身就减小了企业运营决策过程中由于体制不健全造成的盲目性和投机行为。再有,在董事会层面增加了风险管理职能,在行政部门中设立各职能部室针对企业风险开展专项管理,一般包括:规划发展部、审计部、财务部、法务部等主要职能部门。这样的组织架构,从董事会层面强化了对风险管理工作的实施力度,通过职能部室的职责划分有利于企业风险管理的专业化。而且清晰的职责也最大程度的避免了企业各项职能管理之间的冲突,降低了沟通和协调的成本投入。 三、 定期开展风险管理的论证工作。 在董事会的领导下,成立风险管理论证小组专门负责明确各部门在风险管理中具体的职责,协调工作中所产生的问题;对新出现的风险进行评估论证,制定专门的管理方案,并监督责任部门具体实施。河北钢铁集团下属的某家钢铁公司,在风险管理过程中,采用督办方式:由风险管理论证小组对风险管理的职责进行明确,重大风险管理以书面形式下发《风险管理督办卡》责成责任部门专项督办,定期汇报督办结果;同时将督办过程中的资料收集整理,总结出一套较为完整的管理方法并推广使用。 四、 制定相关的管理制度,实行分级管理 企业风险管理制度使得企业风险管理工作有章可循。企业通过高层会议制定风险管理办法的总纲领,之后由各职能部室在总纲领的指导下分别制定本部室的相关制度和规定,按照此方法,其下属各单位再制定本单位的相关办法。由此一来便形成了纵向的风险管理体系:自上而下的层层管理和监督执行,自下而上的逐级汇报。每个层级都行使不同的管理权限,将企业风险化整为零,为风险管理制度化、流程化和规范化提供了必要的保障。 五、 建立企业内部管控体系 企业的内部控制体系是风险管理的核心部分,关系到风险管理措施的具体实施和落地。有效地内部管控体系是保障企业稳健运行、防范经营风险的必要条件。企业的内部管控体系一般从内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督等方面进行管理。在内部环境方面:主要是完善法人治理结构、负责执行内部审计和监察,明确权责和业务流程;风险评估方面,主要是通过建立风险评估机制来识别和应对企业遇到的经营风险;控制活动方面:通过企业的控制措施将风险控制在可承受的范围内,并组织有效的实施管理;信息沟通方面:通过良好的内部沟通平台(IT系统)加强企业横向、纵向的沟通效果,及时发现并解决存在的矛盾,有效的反馈结果,保证管理过程中的意见统一、执行步调一致;内部监督方面:建立独立的监察部门,按照内部监督程序和要求开展日常内部监督、审计监察工作,保证企业领导干部队伍的廉洁自律、运行机制的科学有效。 通过以上几个方面的论述,为国有企业风险管理提出了明确的方法和目标,在未来的风险过程中需要企业领导者和员工充分的投入到管理实践中来,不断地积累经验,完善风险管理体系和方法,将国有企业的风险管理水平推上一个新的台阶。 本文首发于《经理人》, 关于正略钧策: 1992年,正略钧策公司前身新华信公司创立。2005年,正式更名为正略钧策管理咨询。作为中国最具规模、实力和影响力的咨询公司,作为中国最具规模、实力和影响力的咨询公司,正略钧策业务涵盖战略、人力资源、品牌营销、流程信息、教育培训等多个领域。截至2012年4月1日,正略钧策全职员工达到1111人。 更多信息请访问正略钧策管理咨询公司官方网站: www.adfaith.com 全国统一客服热线:400-619-1999 北京正略钧策管理咨询公司热线:010- 59082988 上海正略钧策管理咨询公司热线:021- 23130888 广州正略钧策管理咨询公司热线:020- 28855528 重庆正略钧策管理咨询公司热线:023- 63731668